人事工作思路（精品）

xx公司公司自重组改制以来，面对企业全面进入市场，生存发展压力越来越大的形势，坚持以发展为第一要务，制订了到xxxx年实现企业经济总量翻番，“再造一个全新的xx公司”的奋斗目标。为实现这一目标，我们着眼持续发展，立足创新机制，始终把培养造就一大批适应市场要求、具有开拓创新能力的年轻领导人员作为重大战略问题，摆上日程，制订规划，落实措施，常抓不懈，使公司各级领导班子的年龄结构、知识结构、精神面貌和整体功能有了很大的改善，初步形成了一支年纪轻、有朝气、有活力、学历高、专业结构合理、适应市场环境的精干的企业管理人员队伍。我们的主要做法是：
　　一、转变思想观念，用市场标准选拔年轻领导人员
　　能不能选拔使用好年轻领导人员，首先取决于各级领导的思想观念，必须面对市场竞争的现实，与时俱进，打破常规，用全新的观念、全新的标准选人用人，才能把那些政治思想坚定、创新能力突出的青年才俊成批量地推上闯市场、创效益的领军地位，从根本上保证企业战略目标的实现。几年来，我们反复强化了三个方面的意识。
　　一是在思想认识上要有战略眼光。市场竞争是人才的竞争，年轻经营人才更决定了公司的未来。大力选拔使用年轻领导人员，是公司生产经营的当务之急，更是长远发展的战略需求。要多看年轻人才知识新，观念新，创新能力强，更加适应市场经济的长处，破除妨碍年轻人才发展的观念，改变束缚年轻人才成长的做法，革除影响年轻人才脱颖而出的体制弊端。我们把年轻领导人员的培养和使用放到重要战略位置，制订了“为公司持续发展提供人才保证”的工作目标和“营造环境、优化机制、扩大储备，形成梯次”的人才发展战略，规划长远，运筹当前，制订措施，抓好落实，实行战略管理，初步形成了年轻领导人员迅速成长，后备人才充足，梯次结构合理的可喜局面。
　　二是在用人标准上要与市场接轨。 坚持德才兼备的用人标准，同时勇于创新、与时俱进，努力使选用领导人员的标准与市场经济接轨，与跨国公司接轨，用市场的眼光看人，用市场的尺子衡量人。我们根据企业参与国际市场竞争的实际，对提拔使用年轻干部提出了如下标准：要具有一定的国际视野和战略思维能力，能够把握世界经济发展和行业市场走势；要具有开放的发展思路，善于学习，勇于创新；要具有强烈的竞争意识和市场应变能力，善于抢抓发展机遇；要具有适应现代知识经济和开拓国际市场要求的复合型知识结构和能力素质。在实践中，我们把上述标准归纳为三个突出，即：突出开拓创新精神，突出驾驭市场能力，突出岗位工作业绩。这种标准，打破了过去论资排辈、求全责备的框框，为优秀年轻人才尽快走上领导岗位开辟了道路。
　　三是在工作思路上强调班子的有效更新。适应当今时代知识、信息爆炸，市场变化急剧的特点，必须加速市场急需人才的培养，加快企业领导班子年轻化知识化的节奏。这就要求我们变过去的“多换思想少换人”为“既换思想也换人”、“换人就换思想新的人”。要克服重资历、求稳求全的思想，敢于把那些在改革开放形势下成长起来，计划经济痕迹较少，知识结构和思维方式较新的年轻人才换到经营管理的重要岗位上来，迅速形成新老结合、优势互补的领导班子合理结构，用班子成员的有效更新加快领导班子的整体优化。为此，我们把选拔优秀年轻人才的重点放到xx年代以后毕业，年龄在xx--xx岁之间的大学毕业生中。通过分析在校表现，考察工作业绩，注重培训经历等方式确定重点培养对象，进行有针对性的跟踪培养，一旦条件成熟就及时把他们推上重要领导岗位。重组后，我公司新提拔的处职人员中xx.x%是xxxx年以后毕业的大专以上毕业生。
　　二、注重能力素质，按市场需求培育年轻领导人员
　　几年来，我们坚持把提高企业市场竞争力作为选育年轻领导人员的根本出发点，跟踪市场发展的走势，按照市场竞争的要求，适应市场开拓的急需，长规划、短安排，多渠道、多层次、有重点地加强年轻人才的培养，取得了较好的效果。
　　x．在全员培训的基础上，重点培养市场开拓所需的高层次、复合型人才
　　重组以来，油田集团公司大力实施人力资源开发战略，着力建设高级管理人才、高级技术专家和高级技术工人三支骨干队伍，特别是他们中间的年轻优秀人才。据此，我们研究制定了建设高水平领导人员队伍的五年规划，并抓好年度培训计划的落实。在面上，我们一手抓学历提高，一手抓业务培训，先后有 xxx名领导人员通过培训取得了更高层次的学历；另一方面，围绕管理、工程、法律、政工和总会计师五类重点人才的培养，通过举办岗位轮训班、定期讲座、外送培养等方式，进行分门别类的针对性培训，努力扩大年轻领导人员的后备基础。在此基础上，我们把更大的功夫下在培养高层次年轻领导人才上，先后与石油大学、南开大学、中国政法大学、中央党校等高等学府合作，举办了工商管理、石油工程、法律、思想政治工作等高学历培训班；对于特别优秀的人才，我们不惜代价，下决心从重要的工作岗位上抽调出来，送到国际知名大学进行重点培养，先后有x名年轻处职人员通过严格的考试，参加了中油集团公司在美国举办的MBA学位培训；各所属单位也都从自身发展的要求出发，积极组织多种形式的高层次培训。重组以来，仅油田集团公司就送培研究生xxx名。相当一批年轻人才通过有针对性的培训，能力、水平和综合素质有较大提高，通过民主推荐或公开竞聘走上了处职领导岗位，有的还进入了局级领导班子。
　　x．在全面培训的基础上，着力提高与国际市场接轨所需的能力
　　根据上级要求和企业开拓市场的需要，我们坚持不懈地对年轻领导人员进行全方位的思想政治理论和知识技能培训。如我们通过中心组学习、党校系统培训、举办读书班和理论专题讲座、开展“述学、评学、考学”为内容的政治理论学习考核、对新提拔的处职人员在公示期间进行政治理论任职资格考试等方式，狠抓了年轻领导人员政治思想素质的提高，确保政治上合格；同时，抓住企业进入国际市场的契机，加大力度，加快步伐，培养熟悉国际市场运作、掌握前沿技术、懂得国际商务规则、精通外语，善于经营管理的复合型人才。为此，我们一是对处职领导人员和后备人才加强工商管理培训，在培训内容上突出强化国际商务、国际经贸和相关法规等知识；二是在领导人员中加强法律、外语和计算机网络等应用知识技能的培训；三是对开拓国际市场的年轻领导人员进行出国前的语言和商务强化培训，打造了与国际石油公司对话的知识平台。目前，全公司有十多支技术服务队伍常年在境外市场工作，一批年轻的知识型领导人员活跃在国际市场第一线，从招投标活动的运作到商务技术谈判的开展，直到施工现场与外方的沟通交流，都是我们自己培养的管理和技术人员直接进行，这在几年前是难以想象的事情。
　　x．在理论知识培训的基础上，注重年轻领导人员实践能力的锻炼提高
　　为加速年轻领导人员的成长，我们通过岗位交流、交叉任职和挂职锻炼等多种方式为他们创造实践锻炼的机会。近几年的中层管理人员调整中，每年进行跨单位交流和本单位岗位交流的人数都在调整总数的二分之一左右；我们先后对xxx名处职人员实行了“双向进入、交叉任职”，通过党政职务交叉，让年轻同志成为两个文明建设一起抓的多面手；同时，有计划地选择一批具有发展潜力的年轻同志，到不同的岗位进行锻炼，让没有基层工作经历的年轻同志在基层的实践中经受磨练，转变作风，积累经验；让基层的同志通过机关工作的经历，开拓视野，创新思维，增长才干，提高宏观管理能力；让在非主业单位任职的领导人员到市场开拓的第一线，经受市场竞争的洗礼和考验。
　　三、营造竞争氛围，以市场机制用好年轻领导人员
　　我们以实现领导人员选拔任用民主化、制度化、科学化为目标，以深化改革，建立健全“选马”和“赛马”相结合的竞争环境为重点，努力让用人机制活起来，让领导人员队伍活起来，让后备人才群体活起来，初步形成了优秀年轻领导人员脱颖而出、健康成长的良好氛围。
　　x．突破框框，疏通“下”的渠道
　　为优秀年轻人才腾位子、让椅子、搭台子，是加快新老交替的关键环节。我们突破“不犯错误不能下，不到年龄不能下”的旧框框，敢于破常规、攻难点，努力疏通“出”的渠道，加大“下”的力度。一方面按照年轻化的要求，在坚持领导人员到龄退休的同时，每年都要动员一部分年龄偏大的老同志提前让位举贤。对于这些同志，我们努力做好思想工作，保留基本待遇，同时适当安排其他职务，使他们“让”得舒心，“退”得愉快。另一方面，坚持优胜劣汰，加大考核力度，对每年领导人员考核中不胜任的干部，坚决按程序解聘职务，取消其相应待遇。重组以来，先后有xx名处职领导因为年龄和身体的原因提前退位让贤；有x名处职人员因考核不合格被解聘；有x个领导班子因考核不合格而整体解聘。通过坚持不懈的努力，在领导人员队伍中初步形成了能上能下的竞争氛围，为大批年轻人才加快上岗提供了职位，也增强了在职人员的危机意识，增强了班子的活力。
　　x．不拘一格，加大“上”的力度
　　我们坚持采取群众民主推荐、组织部门考察、领导班子集体研究的方法，扩大渠道，拓宽视野，反复筛选，形成高素质的后备人才库。坚持对后备人才实行细化分类，动态管理，突出重点，把好入口，强化培养，落实考核，优上劣下，一年一分析，一年一调整，建立起了覆盖各个所属单位，一职二备，数量充足，年富力强，文化层次高，专业结构合理的处职后备人才队伍。对于成长较快的后备人才，我们大胆使用，讲台阶而不唯台阶，条件成熟一个，提拔任用一个，尽快将其放到相应岗位上发挥作用，锻炼成长。如现任定向井公司经理，今年xx岁，xxxx年大学毕业，xxxx年提拔为钻井公司分公司经理，由于工作能力和业绩比较突出，任副处职领导一年多时间，便被提拔担任主要生产单位的行政“一把手”。还有的正处职领导任职不到两年就提拔为油田集团公司总经理助理，xxxx年以来，xx个所属单位一把手提拔时平均年龄只有xx岁。
　　为了促进领导成员的新陈代谢，加快年轻人的成长，我们结合年度考核，有意识地加快班子调整节奏，通过新老交替、岗位交流等多种方式，把能力弱、业绩平、不适当的人调下来，把更能够担当改革发展大任的年轻人换上去，营造广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制，做到每调整一次，班子结构优化一次，素质能力提高一次，整体功能加强一次。
　　x．严格监督，强化“管”的措施
　　加强监管，建立有效的激励约束机制，是选好、用好年轻人才的前提。为此，我们狠抓制度建设，先后制订实行了任前公示制、任职试用期制、任期审计制、年轻领导人员诫勉谈话制、领导人员理论学习考核等制度，从根本上保证对年轻领导人员的监督约束到位。同时，强化任期考核，以业绩为中心，年度考核与日常跟踪考核相结合，群众测评和主管领导评价相结合，定性与定量相结合，对领导干部进行德、能、勤、绩、廉的全面认真考核。对考核的结果，由公司分管干部工作的领导和组织部门的负责同志有针对性地进行反馈，指出存在问题，帮助制订措施，限期进行整改。我们还通过明确专人与新提拔人员结对子搞传帮带、两级组织部门建立联系点跟踪帮助等多种形式搞好对年轻领导人员的日常帮教和管理，使年轻同志的培养做到了用管结合，激励与约束并重，促进了他们的健康成长。
　　通过坚持不懈地加强年轻领导人员队伍建设，使油田集团公司领导班子建设出现了新的局面，领导人员队伍基本实现了年轻化，学历不断提升，整体结构更加合理，内在活力不断增强。目前，我公司共有处职人员xxx人，总数比重组时减少了xx.x%；大专及以上学历的xxx人，占处职人员总数的xx%，比重组时提高了x%；平均年龄已连续四年控制在xx 岁以下，其中xx岁以下的xxx人，占总数的xx.x%，xx岁以下的xx人，占xx.x%，xx岁以下的xx人，占x%，xx岁以下的人数比重组时增加了xx%。大批朝气蓬勃，年轻有为，掌握市场经济理论、现代科学技术、工商管理知识和国际市场规则的年轻人才走上领导岗位，保证了油田集团公司连年完成中油集团公司下达的经营指标，在严峻的市场挑战面前，始终保持了改革不断深化，效益逐步提高，队伍整体稳定的良好势头。