xx局长在局劳动人事工作会议上的讲话

同志们：

今天这次会议很重要。开好这次会议，谋划好当前和今后一个时期的劳动人事工作，对于促进企业改革发展稳定，确保xx公司局战略目标的实现具有十分重要的现实意义。局党政领导班子对这次会议非常重视，会前专门听取了劳动人事部门的工作汇报，对会议下发的文件、重点推进的试点工作、基层建设平台的搭建等进行了反复研究讨论，并决定召开今天这次会议。刚才，黄刚副书记在报告中总结回顾了近两年xx公司局劳动人事工作取得的成果和经验，对下步工作进行了安排部署，提出了明确要求，这些都是经过局务会讨论通过的，希望各单位结合自身实际，认真抓好贯彻落实。今天会上还对劳动人事和职工培训工作的先进集体和先进个人进行了表彰，大家要认真学习推广他们的好经验、好作法，有针对性地梳理、改进工作，适应形势的发展变化，不断开创劳动人事工作的新局面。

近几年，全局各级劳动人事部门和劳动人事工作者按照集团公司工作部署，围绕企业改革发展稳定中心任务，积极推进劳动人事制度改革，健全体制、机制，创新工作方法，在人力资源配置、队伍结构调整、提高员工素质，以及安排子女就业、维护矿区稳定等方面做了大量扎实的工作。客观地讲，xx公司局能够有现在这样良好的局面，与你们的辛勤付出是分不开的。同时我们还要清醒地看到，xx公司局的劳动人事工作面临的任务更加艰巨，形势更加复杂，深化劳动人事制度改革到了攻坚阶段，工作的难度比以往有所增加。目前，劳动人事工作按照国家、省、市相关劳动法律法规，以及企业内部相关配套政策的要求，各类经济组织的劳动用工管理仍需进一步规范。存在的问题与不足，需要我们在今后的工作中一事一议地解决，既要符合微观岗位上的需求，又要符合集团公司对劳动用工、干部管理等方面的总体要求。因此，紧密结合企业实际，超前预测、主动改进，推动企业的发展，是劳动人事工作和在座各位肩负的一项艰巨任务。

借这次会议机会，我着重讲三点意见，供大家在实际工作中参考。

一、劳动人事工作要切实服务于企业发展战略大局

2004年以来，xx公司局从做专做强主营业务、打造产业主导优势这一指导思想出发，确立了“4442”发展思路，根据业务性质将产业结构布局调整划分为“四个板块”和“两个责任”。从这几年运行情况看，加强主营业务板块的建设，强化两个重要责任，顺应了国际石油行业发展的潮流，符合国家产业政策和集团公司“建设具有较强国际竞争力的跨国企业集团和社会主义和谐企业”的总体要求，也是从企业实际出发的必然选择，为xx公司局壮大经济规模、增强竞争优势、构建和谐矿区，实现持续有效较快协调发展起到了强有力的促进作用，为企业未来的发展，实现第二个“三个走”战略目标打下了坚实的基础。但是，随着企业发展进入新的阶段，现有产业结构布局的一些矛盾逐步显现。当各个板块发展到一定规模的时候，管理能力、作业能力和安全生产等各方面关系交织在一起，特别是“四个板块”和“两个责任”很多业务被人为地切割开，不利于产业形成核心竞争能力，不利于各专业间人员的互动，不利于形成国内外一体化。最近，局党政领导班子结合集团公司“科学发展、构建和谐”两大主题，就如何形成相互促进、相互拉动、相互补充的发展格局进行了反复讨论，对主营业务的设计初步形成了一个新的思路。

作为中国石油的下属企业，xx公司局必须有效承担起国有企业所必须肩负的经济、政治、社会“三大责任”。这就要求我们在产业结构的设计上，必须遵循“既要有利于形成核心竞争力，又要有利于形成和谐稳定局面”的理念进行重新定位。按照现代产业理论，以及集团公司总体业务发展格局的远景规划，xx公司局未来的业务格局可以按照四个层次设计，也就是“核心层、紧密层、稳定层和服务层”。层与层之间是级次的服务与保障关系和弹性的用工空间，人才可进可出，流动渠道畅通，最终形成相互促进、相互补充、相互支撑、共同发展的格局。

第一层是核心层。主要从事稠油开发管理服务，主要作用是以技术带动队伍、产品进入国内外两个市场，同时开展苏里格天然气、风险作业服务、燃料结构调整、外围油气xx公司开发等与油气有关的业务，重点保证经济效益（实质上是保证中国石油的经济效益）。核心层强调技术研发、设计和管理能力的建设。发展目标是建设世界级稠油技术中心。具体讲，就是全面集成、提升辽河稠油开发技术水平，采取一体化模式，充分发挥xx公司局的优势和能力，着眼于中国石油在国际市场的稠油开发，“建设五个中心，打造一个团队”。

地质中心：主要针对在国际上取得开采权或合作开采的稠油油田，提供稠油开发方案、调整方案和措施方案，以及油田开发动态和生产管理，为油田开发提供地质研究支持。逐步形成500人的队伍规模。

工程中心：主要提供钻完井方案、测录井和作业方案、采油方案及地面工程建设方案。负责辽河稠油工程技术集成和完善配套，提供多分支井、SAGD、稠油修井作业以及稠油污水深度处理等特色技术服务。逐步形成300人的队伍规模。

注气中心：主要提供注蒸汽、“一炉三注”、注空气实施火驱和强力火驱采油服务。在现有注气队伍规模的基础上，扩充人员和装备，逐步形成2000人的专业化队伍。

产品中心：主要提供稠油开发配套的燃煤注汽锅炉、“一炉三注”设备、稠油热采设备以及石油特种管材等产品，为国际稠油开发提供装备支持。在总机械厂等现有加工制造能力的基础上，扩充人员，配套设备，大幅提升加工制造能力和工艺技术水平，逐步形成3000人的专业化队伍。

设计中心：主要围绕稠油开发相关配套设备、工具等方面进行新产品开发设计和产品升级设计。在辽油－大工研究院和局内现有开发设计力量的基础上，采用灵活的方式补充高水平设计力量，逐步形成200人的专业设计队伍。

在五个中心建设的基础上，争取利用1－2年的时间，打造一支成熟、过硬、面向国际、开拓进取的生产技术、运行管理“百人团队”，为集团公司在国际稠油开发市场形成5000万吨生产能力提供先进、可靠的技术及相关配套支持，并使之成为xx公司局可持续发展的核心支柱产业。核心层队伍规模应该在1万人左右。

在核心层业务划分过程中，将注气和加工制造业务纳入核心层是一个重大的调整。其主要原因有两个方面：第一，长期以来，辽河的核心业务就是稠油热采蒸汽吞吐，随着“一炉三注”等新技术的日趋成熟，23t/h燃煤注汽锅炉配套烟道气分离装置，实现注蒸汽、氮气、二氧化碳采油服务（包括注空气实施火驱和强力火驱）将成为稠油开发，特别是中后期稠油油田开发的核心业务。因此，注气业务（包括锅炉运行、烟道气分离、地面装置、注入系统，地下热能管理，氮气、二氧化碳助排及火驱应用等一系列配套技术）将成为核心中的核心。第二，大幅提升装备技术水平对xx公司局国内外市场的发展至关重要。目前，与国际大的石油公司相比，我们在技术能力、队伍能力、措施办法、人员素质等方面毫不逊色，而最大的差距就是在装备技术方面。如果我们拥有世界一流的装备，完全可以创造出超一流的业绩。在当前和今后一个时期，装备技术瓶颈将是制约企业发展的一个突出问题。因此，加快发展装备制造业，发展国际先进的装备制造技术是我们的当务之急，也是核心中的核心。

第二层是紧密层。主要从事石油工程技术服务，包括钻井、物探、大修侧钻、小修作业、测井、录井、油田建设等七个精干专业，主要作用是支持核心层业务的发展，为其提供工程技术服务。紧密层强调施工能力的建设和技术方案的执行，一方面确保安全、环保、节约、效率等各项目标实现，另一方面确保高效安全地实施好技术方案，提高经济效益。在此基础上，加快与国际接轨，参与国际化的技术、能力竞争，充分利用现有资源，提升技术能力，努力做好“三个服务”，即“服务油田公司、服务稠油开发、服务中国石油”，通过提供优质、低成本的工程技术服务助推核心业务发展。

服务油田公司，就是要立足辽河油田主战场，以一流的技术、一流的队伍、一流的装备，为油田公司增储稳产提供优质高效的工程技术支持。

服务稠油开发，就是要立足国内外两个市场，充分发挥专业技术和施工能力，为核心层业务的快速发展提供强有力的工程技术支撑。

服务中国石油，就是要站在保障国家能源安全的高度，把我们的工程技术能力摆放到集团公司石油天然气储量、产量增长最需要的地方，如果经济效益与油气增储上产发生矛盾，首先保证油气增储上产。

工程技术服务企业发展到一定的阶段以后，企业的效益与规模、风险之间的关系将发生深刻变化。随着规模的进一步扩大，企业效益的增幅将趋于平缓，随之而来的管理难度和安全、环保风险将大幅增加。因此，今后xx公司局工程技术板块就是要稳定现有队伍规模，确保安全生产，重点是提高施工能力，特别是单机的能力，进一步提高生产效率，提高经济效益。紧密层从业人员总数应该在3.5万人左右。

第三层是稳定层。这一层也可以称之为“缓冲层”，原则上除第一、第二层以外围绕石油经济的各项业务都可以纳入这一层，重点是生产服务、生产保障、新兴业务和多种经营。包括发供电、通信、现代物流、通用产品维修制造等生产服务和保障业务；铀矿、油页岩、盐卤水等新兴资源开发业务；海上成品油运输业务；房地产开发业务；以及多种经营的石油专用管材、石油化工、机械电子、新型材料、轻工制品等优势产业。必要时也可以对核心层、紧密层的业务拾遗补缺，做到进退自如。

稳定层的作用主要有两个：一是为核心层、紧密层提供产品和生产保障服务。二是吸纳核心层和紧密层一线工作达到规定年限退出的职工，以及服务层的富余用工，转岗从事新业务。同时，最大限度地安置待业子女就业。在xx公司局四层业务格局中，稳定层将切实起到“缓冲带”、“平衡带”和“安全阀”的作用。因此，这一层不仅强调保障能力的建设，为稠油开发、工程技术提供产品和服务，同时也强调围绕服务石油经济，多专业、多点、多项发展业务，努力做强做大产业规模，扩大就业空间，实现自负盈亏。稳定层可根据业务和发展状况，按分公司或子公司模式设置，从业人员应该达到5万人以上。

第四层是服务层。其主要功能是搞好“生产、生活、社会”三个服务。主要业务包括物业与公用事业服务（水、电、气、暖供给，小区管理，绿化，房屋设施维护等），社会公益性服务（市政、文化体育、托幼、社区社保、新闻媒体等），离退休管理服务及医疗卫生服务。主要作用是为核心层、紧密层、稳定层，或者进一步讲，为全油区生产、生活提供优质的服务。服务层强调的是服务质量建设，在持续推进基地服务系统改革的基础上，进一步精干管理人员，灵活用工机制，提供低成本、高质量、社会化的服务。服务层从业人员最终应该在1万人左右，富余用工可以向稳定层流动。

以上是xx公司局未来业务发展格局的基本设计，是对“四个板块”和“两个责任”的重新调整。这一调整，必然带来全局相关工作，特别是组织、人事、机构等方面工作的深刻变革。各级劳动人事部门都要紧紧围绕新的业务格局来加深理解、加强研究，对如何进一步转变职能，推进体制、机制的创新；企业人力资源如何适应业务格局的新变化；每个业务层都需要什么样的人才、机构岗位如何设置、干部和用工如何安排等，都要有系统的思考。不仅劳动人事管理要及时跟进，财务资产、项目投资、安全环保、市场营销、基层建设等各项工作都要主动调整、及时跟进，切实服务于企业发展大局，实现目标聚集。这个设计还要进一步完善，在下半年要有一定的进展，“五个集团”和“三个事业部”要尽快组建。

二、劳动人事工作要积极适应企业主营业务发展思路的调整

最近，xx公司局按照集团公司2007年工作会议关于“把握科学发展、构建和谐两大主题，努力实现集团公司整体协调可持续发展”的工作部署，从企业实际出发，对目前xx公司局相关业务的发展方向、范围界定、核心理念进行了调整。

（一）本着“有所为、有所不为”原则，确定了“稳四、进三、缓十、退二”的业务调整思路。“稳四”，就是稳定工程技术、加工制造、生产贸易服务、风险作业服务这四项主营业务的现有队伍规模，提高单机效率，合理匹配生产和服务能力，服从、服务于集团公司油气增储上产的大局。主要是基于装备水平、技术保障、管理能力和员工素质四个方面的综合考虑，全面降低安全环保风险。“进三”，就是依托我们的优势特色技术，集中搞好稠油技术服务，不断扩大国际业务市场份额；突出稠油装备、隔热系统和海上平台建设，实现装备制造业务的快速增长；发挥一体化总包优势，充分挖掘现有生产潜力，基建系统力争实现较大突破。主要是基于这三项业务在生产能力、市场空间、技术保障等方面具有很大潜力，同时规模的增长对安全环保没有大的影响。国际业务今年收入要达到3亿美元，在去年1.5亿美元的基础上实现翻番；装备制造业务收入要在去年22.8亿元的基础上，突破40亿元；基建系统年初定的收入目标是20.5亿元，今年要达到30亿元。“缓十”，就是全面放缓深层煤炭、煤炭地下气化、煤层气、铀矿、油页岩、风能、风机制造、太阳能、地热资源评价及综合利用、盐卤水资源评价与开发等十项新兴资源开发项目。主要是基于长远考虑，规避技术、政策和经营风险。其中有利于企业生产的一些重点项目，如地热、太阳能、煤层气、铀矿等，可以继续做工作，摸清资源，储备技术，转入等待政策阶段。像风能利用这样已具备技术、政策条件的项目，由于投资巨大，严重影响企业现金流，可视集团公司是否给予贷款等情况决定是否实施。深层煤炭、煤炭地下气化等项目主要进行资源评价、技术跟踪及少量研发，进度全面放缓。“退二”，就是按照集团公司的明确要求，整体退出油气精深加工（这是股份公司的核心业务）和CNG下游业务（交给多种经营企业），停止这方面技术研发、方案准备等一系列工作。

（二）充分发挥生产能力，全力服务集团公司增储上产。按照蒋总关于2007年“集团公司油气储量进入新的增长高峰期，油气产量净增‘双百’”的工作要求，我们研究、调整了工程技术服务业务的发展方向，确立了“一切为了集团公司油气增储上产”的工作指导思想，在以下三个方面下足功夫：一是发挥比较优势，竭诚服务于内外部市场油气xx公司开发。在内外部市场，按照“六加六”的市场格局合理调配队伍。国内市场方面，在满足辽河油田公司主战场需要、组织好自营项目的同时，把集团公司重点上产的冀东滩海、大庆外围、塔里木地区和长庆天然气项目等摆到重要位置，优先保证装备和队伍需求，提供安全、优质、高效的工程技术服务。国际市场方面，将苏丹、委内瑞拉、哈萨克斯坦、阿尔及利亚、加拿大油砂项目和产品出口作为重点，特别是以稠油全面技术服务和支持为主攻方向，不再涉足其它市场。二是在集团公司油气xx公司中充分发挥“拾遗补缺”作用。依托我局工程技术优势和生产能力，深入开展油气风险xx公司与风险作业服务。在继续巩固、拓展辽河外围以及苏里格气田已有工作成果的基础上，将工作重心放到股份公司当前xx公司部署未覆盖的小盆地、小区域，力争获得新的突破。煤层气公司最近在已经登记矿权的阜新地区实施的一口资料井，发现有两个天然气层，1700米处还有油层，下一步要加快在这一地区申请石油天然气矿权，这是属于xx公司局自己的矿权，意义重大。三是利用过套管电阻率测井技术和老井资料复查落实剩余油储量。采用风险合作的模式，重点在辽河油区以至全国的停产井上做工作，实现老井复产和油田增储。按照配置20套过套管电阻率测井仪器计算，预计我们每年可复产老井500口、建产能50万吨以上，滚动探明储量3000万吨以上。

（三）全力推进世界级稠油技术中心建设。目前，xx公司局对稠油技术中心的建设已经有了一个明确的总体规划、分步实施的工作思路，从今年下半年开始各项工作将全面展开。我们在依托稠油技术开发国际稠油油田市场方面已经取得了初步进展。先是成功中标了CNODC委内瑞拉胡宁4稠油区块开发方案的编制项目，之后又与中信加拿大石油公司签订了哈萨克斯坦卡拉赞巴斯油田生产作业管理劳务服务协议，先期的专业技术与管理人员（包括采油厂厂长、总地质师、总工程师）已于3月10日赴哈萨克斯坦开展工作，这个项目每年仅技术支持的收入就达4000多万元，后续对我们产品和采油工程技术服务的拉动将具有更大意义。

面对xx公司局主营业务发展的新思路、新理念，全局上下必须有一个清醒认识，及时调整工作思路和工作重心，将本单位、本部门工作纳入到企业发展的全局通盘考虑、统筹谋划。特别是劳动人事部门，要超前做好组织结构、队伍结构调整的研究工作，理顺机制，畅通渠道，做好基础工作，确保各项业务的调整顺利进行。

三、要把开发好、调配好、利用好企业的人力资源，作为新形势下劳动人事工作的重中之重

一是继续抓好干部队伍建设。近两年来，在企业加快发展的进程中，xx公司局涌现出了一批懂经营、懂市场、懂管理，责任心、事业心很强的干部。他们在工作中敢于负责、勇于创新、不畏困难，为企业发展做出了突出贡献。在干部和员工管理方面，我们始终秉承干部进出和员工总量保持基本平衡的理念，在这个大前提下实现了xx公司局经济的快速增长。截至2007年3月，全局共有在职处级领导干部553人，加上改做具体工作的67名处级领导干部，xx公司局的处级干部管理总数为620人（不包括盘锦市兴隆台区、辽河公安局、辽河油田检察院、辽河油田法院、基础教育部五个协管单位的33名处级领导干部），在职处级干部总数始终控制在集团公司下达的指标之内。实际上，我们目前在职处级干部总数与重组分立之初相比增加了86人，与2004年现任局领导班子组建时相比增加了20人，从分立之初到现在，全局有406名同志走上了副处级以上领导岗位，年均提拔近60人，这主要是在企业经济总量大幅增长、业务领域迅速拓展的情况下，满足企业管理升级、提高管理水平、保障安全生产、发展新兴业务的需要。目前，xx公司局专业化和集团化重组的条件基本成熟，在持续调整的过程中，我们将进一步加大在职处级领导干部的控制力度，目标是2007年底控制在540人以内，总量逐年减少，三年内控制在500人之内。

二是加快“三支人才队伍”建设步伐。面对复杂多变的内外部发展环境，xx公司局比以往任何一个时期都需要人才的支持，各级劳动人事部门要主动增强责任感和使命感，围绕核心业务，培养核心人才，打造核心团队，全面推进“三支人才队伍”协调发展。在专业技术人才队伍建设方面，要充分认识到xx公司局实现自身的发展，归根结底就是靠我们所掌握的核心技术和优势特色技术，特别是拥有自主知识产权的技术系列。专业技术人才队伍建设的目标就是要向打造企业技术优势方面聚集。要建设一支以技术专家、科技带头人为代表的科研攻关力量，集中攻克制约企业发展的技术瓶颈，不断引领、助推企业的发展。要围绕企业的核心业务，建设一支具有较强技术研发、产品设计能力的专业技术力量，搞好稠油技术集成与创新，在地质研究、工程技术研究、稠油装备设计制造等方面不断取得新突破，为我局真正步入国际重油xx公司开发高端市场提供人才保障。在经营管理人才队伍建设方面，要把加快国际化业务运作、稠油开发项目运行管理、市场营销、产品加工制造及出口等方面的管理团队建设放在突出重要的位置，不断满足xx公司局新业务发展和传统产业升级对经营管理人才的迫切需求。特别是对海外项目运行管理的急缺人才，要本着不求所有、但求所用的原则，采取灵活方式及时给予补充。要围绕“企业管理年”的各项要求，加强企业经营管理者队伍的能力建设和素质建设，全面提高企业的综合管理水平。同时，作为社会主义国有企业，我们还需要建设一支思想作风过硬、具有优秀道德品质、较高理论水平的思想政治工作队伍，从服务企业改革发展稳定大局出发，做好一人一事的思想工作，正面宣传、正确引导、解疑释惑、激励斗志，不断提升队伍凝聚力，维护矿区和职工队伍的稳定。在操作技能人才队伍建设方面，要根据专业、工程分布情况，搞好技术工人队伍的梯队建设，全面提升基层技术工人队伍整体素质。要充分发挥现有集团公司和局级技能专家的“传帮带”作用，努力培养一批具有高超专业技能水平，在同行业处于领先地位的操作技能专家。进一步完善技能鉴定、业绩考核、激励约束相关政策和标准，建立以“论能力、重业绩、看经历、听公论”为主要内容，注重实际的考核测评方法，加大一线关键岗位操作人员和技术骨干的培养、使用力度，充分发挥他们的积极性、创造性和聪明才智，打牢企业又好又快发展的基石。

三是进一步加强劳动用工管理。近几年来，xx公司局在企业用工管理上始终坚持总量控制、提高素质的用人理念，严格按照集团公司计划执行。2004年到2006年，全局主营业务收入增长了68%，多种经营收入增长了58%，但用工总量仅增加了5%。经济总量的增长靠的是装备、技术水平的提升，劳动效率的提高，企业内部人力资源的有效盘活和充分就业。截至2006年底，全局用工总量为90678人（含多种经营从业人员19360人，不含有偿解除劳动关系再就业人员21231人），其中：全民职工60900人、子女工(含市场化就业)17733人、家属工1032人、返聘人员194人、农民劳务工8414人、自负盈亏集体职工2405人。与2004年相比，xx公司局用工总量增加了4410人（不含2060名有偿解除劳动关系再就业人员）。可以说，我们以用工总量的基本稳定支撑了企业经济规模的快速增长。但是深入分析全局员工总量的构成，我们看到，全民职工数量在减少，其他性质用工在增加。主要是近两年我们解决一线生产岗位缺员和多种经营企业人员不足问题，解决油区待业子女就业问题，解决特困家庭的实际困难问题，增加了全民以外用工的数量。目前，集团公司对下属企业实行的是职工总量和用工总量“双控”管理，分别下达控制指标。xx公司局目前的职工总量和用工总量均控制在集团公司下达的指标之内。我想，随着xx公司局业务格局的日趋合理，全局的用工总量将随之进入一个相对稳定期。

就规范劳动用工问题再强调几点：一是要加快建立劳动力资源的合理有序流动机制。站在全局整体业务分层格局的高度，根据各专业长远发展对劳动力资源的需求，实现劳动力资源在全局范围内的有序流动。优先考虑一线退出员工和企业的富余员工，搞好转岗培训，从事新的业务。特别要控制好外围地区职工向中心地区和局机关的流动，局务会每年只集中讨论一次，二级单位之间也不允许擅自调入调出职工，希望到会的各单位主要领导严格执行。二是各单位的用工，包括多种经营的用工必须按相关规定执行。三是将多种经营的规范用工统一纳入主体管理，实行两个系统，一套报表。今后各二级单位对外公开、上报的职工总数当中，要包含多种经营的规范用工人数。多种经营企业发生缺员现象时，要优先考虑招用油区的待业子女，招收省属以上本科的专业人才由局里统一组织。家属工群体要逐步退出xx公司局的用工市场，多种经营企业也不能再扩大这个群体的规模。总的讲，随着业务的调整，xx公司局员工的身份要统一，无论是主营业务，还是多种经营，要打破身份界限，逐步实现岗位管理。2004年xx公司局多种经营法人企业有551家，其中345家盈利，206家亏损。到现在多种经营法人企业还有121家，今年年底要减少到50家。二级单位要坚定不移地执行，规模大的可以1－2家，规模小的就是1家。现在多种经营正在整合，我要强调两点：一是干部的岗位设置不要增加。二是合并后的人员，包括机关的人员可能有富余，根据岗位定编以后，要采取措施向一线岗位分流富余员工，用工性质不变。预计到2008年多种经营这个群体将不复存在，职工收入接轨，社保拉平，使xx公司局真正按四个层次的产业结构来建设，实现员工队伍的基本稳定。

同志们，xx公司局改革发展的大方向已经确定，总的目标就是逐渐形成产业优势，提升核心竞争能力，构建和谐企业。从一季度运行情况看，企业发展呈现良好态势，地区、国内、国际三个市场稳步推进，各项重点工作按照既定部署正在得到落实，广大干部职工激情饱满，基础工作得到巩固。各级领导干部、各级劳动人事部门一定要认清形势，把握大局，开阔思路，务实进取，通过扎实有效的工作，确保xx公司局改革调整各项举措顺利实施，为全面实现“跨越式发展年”、“企业管理年”、构建和谐企业的各项工作目标做出新的贡献！

谢谢大家！